上世紀(jì)80年代，國家正式把汽車工業(yè)確定為支柱產(chǎn)業(yè),決定首先建成一個年產(chǎn)30萬輛普及型的轎車廠，而這一項目交給了當(dāng)時汽車行業(yè)實力最強(qiáng)的二汽（現(xiàn)稱：東風(fēng)）來承擔(dān)。同時交給上汽的任務(wù)只是“搞好3萬輛轎車的國產(chǎn)化”,一汽則是“3萬輛中高級轎車先導(dǎo)工程, 檔住進(jìn)口”。但當(dāng)時中國發(fā)展較為緩慢，經(jīng)濟(jì)相對落后，對諸多車企毫無吸引力，因為當(dāng)時他們在中國市場上看不到市場潛力。

直到1989年初,二汽終于和法國達(dá)成協(xié)議,由法國政府提供長期低息貸款,二汽引進(jìn)雪鐵龍公司并準(zhǔn)備于1991年把車型投放市場，但受限于國際形勢變化，西方開始對中國實施制裁，雪鐵龍的引入計劃被迫延期到了1992年，這才有了文章開頭神龍工廠落戶武漢的故事。

相對于引入時間的推遲，錯誤的投資舉措才是讓神龍出生便背上沉重包袱的主要原因。在神龍建廠之時，國家有關(guān)部門對轎車進(jìn)入家庭做出了過分樂觀的估計，一再堅持要神龍公司一次性投入建成15萬輛的規(guī)模，為了達(dá)成這樣的目標(biāo)，神龍一期工程投資了103.58億元建成年產(chǎn)15萬輛整車和20萬臺發(fā)動機(jī)的生產(chǎn)能力。

這是一筆天價投資，在當(dāng)時“萬元戶”都能稱為富豪的年代里，百億投資給神龍帶來了沉重的財務(wù)壓力，導(dǎo)致其成本居高不下，與其他滾動發(fā)展、滾動投入的汽車廠相比，神龍的競爭優(yōu)勢顯得頗為單薄。

更為值得一提的是，在十多年之后，東風(fēng)與日產(chǎn)合資在花都建廠之時，15萬輛產(chǎn)能投資僅為18億人民幣，從這樣巨大的落差之間也不難想象，成立之初神龍背負(fù)了多么大的壓力。

除了合作、投資頗為曲折之外，首款車型富康兩廂車的造型也不被中國消費者看好。1996年9月建設(shè)了四年之久的一期工廠開始試生產(chǎn)，1997年實現(xiàn)了生產(chǎn)3萬輛，銷售28萬輛的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，市場占有率5.8%。1998年東南亞金融危機(jī)和百年罕見的特大洪水接連爆發(fā)，神龍在這樣的不良環(huán)境中，實現(xiàn)了生產(chǎn)36萬輛、銷售33萬輛的成績，市場占有率上升至6.38%。

與同期捷達(dá)、桑塔納相比，富康的市場表現(xiàn)不值一提，但逐漸向好的趨勢在很大程度上解決了神龍的財務(wù)難題。1999年9月神龍實現(xiàn)當(dāng)月盈利，2000年神龍公司首次實現(xiàn)全年盈利，“八年抗戰(zhàn)”、“死里逃生”也成為當(dāng)時形容神龍最貼切的詞匯。

時任神龍汽車公司總經(jīng)理張世瑞在接受媒體采訪時表示：“公司在發(fā)展初期遇到的兩大困難已在很大程度上得到緩解。一個困難是富康車超前車型與后手入市這對矛盾造成的，另一個困難是一次性大規(guī)模投入億與自有資金很少的矛盾帶來的，現(xiàn)在前一個矛盾隨著車型逐漸被人們認(rèn)可市場率逐步上升而得到解決，后一個矛盾通過債轉(zhuǎn)股與吸引多億外資而得到緩解，這兩個困難的逐步克服使神龍公司真正進(jìn)入了快車道。”

苦難鑄就輝煌

微薄的利潤依然無法彌補(bǔ)建廠時的巨大虧空，2000年神龍公司首次實現(xiàn)全年盈利之時，身上背負(fù)的債務(wù)已經(jīng)達(dá)到了130億元，賣車還債簡直就是杯水車薪。

為了擺脫這樣的困境，神龍實行了債轉(zhuǎn)股，將神龍的23.4億元的銀行債務(wù)轉(zhuǎn)化為國家開發(fā)銀行、東方資產(chǎn)管理公司分別16.7%的股權(quán)。2000年5月至2001年4月,神龍債轉(zhuǎn)股只用了10個月時間，這不僅解決了神龍汽車公司償付銀行本金的壓力，單月平均利息支出也減少了1500萬元，極大的降低了神龍的資金壓力。

與此同時，由于法方要維持中法雙方“7：3”的持股比例，需再次向神龍注資12億美元，這意外地為神龍引進(jìn)了10.233億元人民幣的法國資本。此后，神龍公司注冊資本由原來的25.89億元人民幣增至約60億元人民幣，實現(xiàn)了增資擴(kuò)股，神龍汽車的資產(chǎn)負(fù)債率降至62%。

伴隨著財務(wù)成本的快速下降，富康也有了不小的降價空間，零售價格降至10萬元區(qū)間，神龍與大眾之間的價格戰(zhàn)更是愈演愈烈。

雖說“得到解放”的富康展現(xiàn)出良好的市場競爭力，但在后續(xù)車型的布局上卻遲遲無法落地，這是因為同中方合資的雪鐵龍，僅僅是PSA集團(tuán)旗下的一個銷售公司而言，并不具備研發(fā)能力，進(jìn)一步提升合資水平，直接同總公司PSA進(jìn)行合資便成了東風(fēng)亟需邁出的一步。

而在2001年實行債轉(zhuǎn)股之后,神龍也成為當(dāng)時國內(nèi)股權(quán)最為復(fù)雜的中外合資汽車企業(yè)。其中,東風(fēng)汽車公司占31.9%，PSA集團(tuán)占25.6%,雪鐵龍公司占3.2%,標(biāo)致公司占3.2%,法國巴黎銀行占0.5%,法國興業(yè)銀行占2.1%,國家開發(fā)銀行占16.7%,東方資產(chǎn)管理公司占16.7%。

手里逐漸有了余糧的神龍也開始謀劃新一步的資本框架，整合與PSA集團(tuán)的合作,打造神龍發(fā)展的基本資本框架。2002年10月25日,東風(fēng)、PSA簽訂全面合作協(xié)議:雙方增資10億元到神龍汽車有限公司，使神龍注冊資本增至70億元人民幣;同時,神龍汽車有限公司今后將不再生產(chǎn)“富康”品牌的新車型,改為組建神龍汽車工業(yè)事業(yè)部,負(fù)責(zé)共線生產(chǎn)雪鐵龍系列和標(biāo)致系列車型，同時分別成立兩個商務(wù)部，分別負(fù)責(zé)東風(fēng)雪鐵龍、東風(fēng)標(biāo)致的銷售。

此外，神龍的兩大股東東風(fēng)和PSA承諾從2003年起,將聯(lián)手回購中外金融機(jī)構(gòu)所持36%神龍股權(quán),最終實現(xiàn)雙方各持股50%，這才逐步形成了現(xiàn)如今促進(jìn)神龍發(fā)展的基本框架。

從富康單品牌的苦苦支撐，到債轉(zhuǎn)股和股東雙方“增資配股”的兩步走戰(zhàn)略，再到東風(fēng)雪鐵龍、東風(fēng)標(biāo)致兩大品牌架構(gòu)的形成，神龍終于結(jié)束了長達(dá)十年的摸索前進(jìn)的發(fā)展歷程，開啟了全新的發(fā)展旅程。

神龍精神 事在人為

“神龍起步晚困難較多，但起步晚也有技術(shù)較新、起點高的一面。事在人為，后來居上也是可能的。”此前，時任國務(wù)院副總理的李嵐清曾給出這樣的評價。

伴隨中國加入WTO發(fā)展的快車道，解決諸多歷史遺留問題的神龍也煥發(fā)出新的風(fēng)采。2004年神龍股權(quán)回購正式完成，而此時東風(fēng)標(biāo)致旗下的首款車型307也正式下線，神龍開始朝著中長期發(fā)展的方向邁進(jìn)。

在隨后的幾年里，神龍接連擁有了東風(fēng)雪鐵龍富康、愛麗舍、畢加索、凱旋、C2、世嘉、東風(fēng)標(biāo)致307三廂、307兩廂、206的兩個品牌九個車型系列，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)覆蓋各個細(xì)分市場，形式逐步向好。在這樣的背景下，東風(fēng)與PSA于2006年7月決議興建神龍第二工廠，并導(dǎo)入生產(chǎn)高檔轎車的PF3平臺。2007年，生產(chǎn)高檔轎車產(chǎn)品、年產(chǎn)15萬輛的神龍第二工廠全面開工，此時神龍汽車已經(jīng)擁有30萬輛以上的銷量規(guī)模。

正在大家都以為神龍會迅速發(fā)展的時候，突發(fā)的金融危機(jī)又讓神龍沉寂了兩年，時任總經(jīng)理的劉衛(wèi)東迅速組建起神龍汽車成立精益管理委員會，2008年底開始在東風(fēng)雪鐵龍和東風(fēng)標(biāo)致兩個商務(wù)部正式啟動“營銷領(lǐng)域精益管理項目”，2009年，被神龍公司確定為“精益管理年”。

此后，神龍的市場表現(xiàn)開始迅速回升，2010年累計銷售整車37.3萬輛，2011年40.4萬輛，到了2015年達(dá)到71.1萬輛的最高點，此后便開始了人盡皆知的“閃電式滑坡之路”。

雖說神龍的發(fā)展之路幾經(jīng)沉浮，但產(chǎn)品品質(zhì)卻一直保持著極高的水平，這也是不少消費者成為法系忠粉的最主要原因。

時間退回到1998年，那年6月富康的“中華第一撞”以超高的評價拉開了國內(nèi)碰撞測評的先河，緊接著在特大洪水中表現(xiàn)優(yōu)異的武漢出租車——富康，被冠以“功臣車”的榮譽(yù)稱號，再加上1997年襄樊市出租車司機(jī)呂健生夫婦遭三名歹徒劫車撞樹，歹徒斃命、司機(jī)夫婦奇跡生還的故事，極大的展現(xiàn)出車輛的安全屬性。

人們在津津樂道富康“一撞、一漂、一摔”的三大故事時，也為其緊緊地貼上了安全的標(biāo)簽，而這樣的故事仍在持續(xù)上演，汶川地震博物館收藏的那輛凱旋便是最好的證明。

一邊不斷糾正自己的發(fā)展方向，一邊嚴(yán)格把控車身質(zhì)量，倘若中法雙方之間的文化裂縫得到很好的修補(bǔ)，今天的神龍應(yīng)該正處于高速發(fā)展的狀態(tài)，人們對法系車的觀念也不會變得如此割裂。

而立新生 新神龍

短短五年時間，神龍便從頂峰跌進(jìn)了低谷，從年銷70萬輛到年銷5萬輛，斷崖式的下滑讓人大跌眼鏡，中法雙方管理層經(jīng)營觀念的沖突，以及激烈的人事斗爭成為致使神龍下滑的主要原因。

相比外界口誅筆伐的議論，人員的快速流失更讓人心痛，一方面是快速下滑的神龍已出現(xiàn)勞動力過剩的局面，另一方面快速興起的造車新勢力也亟需傳統(tǒng)人才。“挖人的直接蹲在廠門口”、“要參加過神龍技工大賽得過獎的話，可以直接抵現(xiàn)，每月工資會高千把塊錢。”提起那段不堪回首的日子，神龍人依然倍感心痛。

直至2020年10月24日，神龍汽車文化節(jié)正式舉辦，神龍人的斗爭再度被調(diào)動了起來，一場艱難的阻擊戰(zhàn)在“元+”計劃和“五心守護(hù)”行動的加持下正式打響。在這樣利他主義精神的加持下，神龍逐步恢復(fù)了生機(jī)，重新回到了正常的發(fā)展軌道上來。

在小編看來，除了“一切以客戶”為中心的服務(wù)宗旨之外，凡爾賽的問世也是助推神龍快速回歸的重要因素，但凡爾賽的走紅也引發(fā)了業(yè)內(nèi)激烈的探討，“法吹”認(rèn)為凡爾賽是極具性價比的車型，“法黑”則認(rèn)為凡爾賽并不值得一提，雙方各不遷就，甚至還引發(fā)了諸多輿論場上的口水戰(zhàn)，但這些并不影響神龍人的正常工作，直播、送車上門，剛成立不久的直營中心依然忙的熱火朝天。

除了飽受爭議的凡爾賽之外，“兩室一廳”的架構(gòu)調(diào)整也將助推神龍的發(fā)展，在小編看來，這樣的舉措可以很好的處理中法文化上的裂縫，在總股比不變的情況下，中法雙方各執(zhí)一品牌能夠更好的發(fā)揮雙方的優(yōu)勢。

雖說受制于疫情以及全球不安定等環(huán)境影響，“兩室一廳”架構(gòu)被暫緩執(zhí)行，但可以肯定的是，中法雙方對自己的認(rèn)知上已經(jīng)更為明朗，這或許是對神龍30周年最好的禮物。

古人云30而立，并不是說30歲要取得多大的成就，而是要更清楚的認(rèn)識自己和周邊的環(huán)境。一個人成熟的標(biāo)志并非是擁有姣好的面容和強(qiáng)健的體魄，而是腦袋里能夠容納兩個截然不同的思想存在，并且能夠根據(jù)面臨的處境做出最有利的選擇，企業(yè)也是一樣。

從兩室一廳架構(gòu)的設(shè)想到直營中心直播賣車的直接舉措，神龍對自己的認(rèn)知越來越清晰，這或許是過去30年風(fēng)雨飄零的結(jié)果，又或許是置之死地而后生的大徹大悟，不論如何，這都將成為神龍煥發(fā)新生的最好開端。