以下為李想現(xiàn)場分享實錄。

進入汽車行業(yè)之前，我從事的是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，當然我所做的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品是與汽車相關(guān)的汽車之家，所以我對汽車行業(yè)有一些了解。但是當我真正進入這個領(lǐng)域后，才發(fā)現(xiàn)汽車行業(yè)的鏈條如此之長、難度如此之大。這其中最大的挑戰(zhàn)，來自于組織能力。

作為一家智能電動車企的創(chuàng)始人，我認為我們有兩個最重要的產(chǎn)品：一是面向消費者的智能電動車產(chǎn)品，另一個則是面向員工的組織能力。

這其實就像是在畫兩個圈，如果一個圈畫得很大，而另外一個圈很小，就會產(chǎn)生巨大的浪費。所以我們想盡一切辦法把這兩個圈畫得差不多大，從而保證整體的效率和價值。

2015年創(chuàng)辦理想汽車之初，我們招募了非常多經(jīng)驗豐富的、來自傳統(tǒng)汽車廠商的研發(fā)工程師。但是在運營了大概不到一年的時間，就遇到一個巨大的問題。舉個例子，每一家公司對于怎樣去解決問題的定義都是不一樣的。所以在我們企業(yè)內(nèi)部，來自每一個不同傳統(tǒng)汽車廠商的工程師都有自己的想法，每個人都認為自己是對的，別人是不對的。

那時候我們開始意識到，一家企業(yè)的組織流程最重要的是：怎樣能“修出一條大家公認的符合標準的路”？怎樣去“規(guī)劃路”？怎樣去“修路”？去“運營路”？這是一家汽車企業(yè)必不可少的核心競爭力。

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智能電動車的組織挑戰(zhàn)

進入汽車行業(yè)后，我們發(fā)現(xiàn)難度比最開始想象的要大得多。我們將一個組織所要從事的業(yè)務(wù)，以及會面臨的方向進行了簡單的分析規(guī)劃。這和我在2021年1月的電動汽車百人會論壇上分享的是一樣的。通過這張圖表能夠看出來，作為一家剛進入汽車行業(yè)的企業(yè)，我們同時要變成四類不同的企業(yè)，而且這四類不同的企業(yè)，所面對的問題復(fù)雜程度也是完全不一樣的。

首先，我們要自己研發(fā)汽車產(chǎn)品，需要管理好供應(yīng)鏈，同時還需要制造汽車產(chǎn)品，所以我們是一家工業(yè)制造企業(yè)，也就是一個標準的汽車企業(yè)。但是，我們和傳統(tǒng)汽車企業(yè)也非常不一樣。因為大家都知道電動車的成本非常高。而我們作為賣30萬元以上的汽車產(chǎn)品的企業(yè)，我們沒有足夠的“財力”能夠以類似BBA的成本為4S店提供產(chǎn)品。所以我們要做直營，這樣我們大概可以做到以1/3的成本就賣出去一輛車。

但是直營有直營的難度，因為我們又需要變成一家 “4S店的集團”，只不過是直營的。而作為一個4S店集團，我們需要負責管理車輛的銷售、售后服務(wù)，以及交付工作等，所以我們又變成了一個服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系。作為一個標準的大型汽車4S店集團，現(xiàn)在我們已經(jīng)在全國有700多家店面，提供車輛的零售、交付、維修等等。

同時我們還是一家互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用公司，這也是我們曾經(jīng)比較擅長的領(lǐng)域。我們需要做App，做應(yīng)用。我們要去連接云服務(wù)，連接數(shù)據(jù)庫。所以我們本身又是一家標準的互聯(lián)網(wǎng)公司，向用戶提供軟件和應(yīng)用。

這三種企業(yè)需要完全不同的管理方式，因為來自互聯(lián)網(wǎng)公司的人，來自汽車行業(yè)的人，以及來自零售行業(yè)的人，比如星巴克、宜家的人，他們并不知道怎樣一起工作。所以我們?nèi)W習每一個領(lǐng)域全世界最先進公司的流程和工作方式，并招募一些這樣的人。另一個最重要的方式是，我們同時采用前些年比較流行的OKR。我們通過目標管理和有效的目標溝通工具，將這幾個部門聯(lián)系起來。所以我們能夠成功地在2019年完成了第一輛車的研發(fā)， 并且在2020年開始交付。

但是在這個階段我們又開始面臨新的問題。就是我們需要在研發(fā)上更進一步，因為我們知道只賣一款車是不行的，要賣多個車型。但是如果賣多個車型，我們必須擁有研發(fā)平臺，而且這個研發(fā)平臺的難度比傳統(tǒng)汽車的研發(fā)平臺難度更大。

比如，我們做增程電動平臺，我們就要自己研發(fā)車身域、動力域的軟件、硬件，這其中包含XCU中央域控制系統(tǒng)，車輛VCU做的所有事情，增程器上EMS做的事情，還有空氣懸架控制系統(tǒng)，CDC的控制系統(tǒng)，以及座椅系統(tǒng)。

所以，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在要做的事情，甚至比之前傳統(tǒng)的頭部一級供應(yīng)商做的事情還要復(fù)雜。因為之前傳統(tǒng)的一級供應(yīng)商，可以研發(fā)同樣一個系統(tǒng)提供給很多廠家使用，但使用供應(yīng)商的軟件方案，其迭代速度又跟不上今天競爭，所以我們要自研，我們的增程電動系統(tǒng)、智能座艙系統(tǒng)以及智能駕駛系統(tǒng)都已經(jīng)實現(xiàn)全棧自研。

而在全棧自研的過程中，組織難度就更大了。

因為在最開始，我們內(nèi)部每個團隊連最基本的規(guī)劃都沒有，只能分頭工作。這相當于每一個垂直部門既是作戰(zhàn)的指揮中心，又是作戰(zhàn)部隊，所以每個人都在自己的路上研究，整體研發(fā)的體系就亂了。所以我們開始思考和學習世界上那些最先進的，幾千億、上萬億收入的公司，他們到底是怎么來管理的？這就變成了一個更大的挑戰(zhàn)。