因?yàn)槲覀冃枰?span style="box-sizing: border-box; margin: 0px; padding: 0px; font-weight: 700; outline: 0px; max-width: 100%; overflow-wrap: break-word !important;">把這項(xiàng)能力與原有的互聯(lián)網(wǎng)公司能力，汽車經(jīng)銷商集團(tuán)能力，以及汽車行業(yè)企業(yè)能力融合在一起。這也是我們在2022年遇到的一個(gè)特別大的難題。
02
更適合智能電動(dòng)車的產(chǎn)品開發(fā)流程
對于我們所面臨的挑戰(zhàn)，唯一的解決方法就是學(xué)習(xí)世界范圍內(nèi)的最佳實(shí)踐，比如IBM、華為這樣的優(yōu)秀企業(yè)。這張圖就引用自華為出版的一本書《從偶然到必然》。當(dāng)我們把技術(shù)、平臺和產(chǎn)品研發(fā)放在一起的時(shí)候，該怎樣去解決這樣的問題？
在研究和學(xué)習(xí)的過程中，我們發(fā)現(xiàn)其實(shí)已經(jīng)有非常多的優(yōu)秀企業(yè)解決了類似的問題。但問題是類似華為、蘋果這樣的企業(yè)從事的是通訊或者消費(fèi)電子行業(yè)，他們所提供的方法和組織能力是否能夠適用于汽車領(lǐng)域？所以我們在2020年開始，從研發(fā)角度做了一個(gè)重要嘗試。我們?nèi)娴厝W(xué)習(xí)這樣的能力，能夠發(fā)現(xiàn)其實(shí)它從兩個(gè)維度解決了我們的問題。
由于鏈條非常長、周期長，業(yè)務(wù)復(fù)雜，所以在最開始時(shí)就會(huì)把規(guī)劃做得特別清楚，并且讓更多的團(tuán)隊(duì)一起來參與規(guī)劃。在做好清晰的規(guī)劃之后，再把它變成計(jì)劃。而在做計(jì)劃的過程中，我們針對團(tuán)隊(duì)的協(xié)同，資源的復(fù)盤進(jìn)行有效分配。這就區(qū)別于過去的線性流程，將傳統(tǒng)的汽車研發(fā)方式變成了一個(gè)立體的流程。
這在另一個(gè)維度上，從經(jīng)營的角度也帶來了好處。從這張圖上來看，PDT經(jīng)理相當(dāng)于是作戰(zhàn)指揮部，而做設(shè)計(jì)、軟件、硬件的團(tuán)隊(duì)相當(dāng)于作戰(zhàn)部隊(duì)。所以這時(shí)候指揮部可以把作戰(zhàn)部隊(duì)進(jìn)行統(tǒng)一的管理，“空軍”什么時(shí)候上，“炮兵”什么時(shí)候上。這就解決了我們當(dāng)時(shí)最大的一個(gè)問題，就是作戰(zhàn)混亂。
當(dāng)我們的企業(yè)規(guī)模到了幾萬人的時(shí)候，這就是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。我們發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)特別合適的流程，并真正地從2020年開始去實(shí)踐使用，但是這也僅限于汽車研發(fā)的組織維度。
03
智能電動(dòng)車的組織形態(tài)：矩陣型組織
針對這樣的流程，我們也要改變自己的組織結(jié)構(gòu)，從過去的職能組織變成一個(gè)矩陣型組織。這樣的流程和矩陣型組織解決了很多問題。
第一是解決了沒有全局，各個(gè)團(tuán)隊(duì)各自為戰(zhàn)的問題。第二是解決了技術(shù)、平臺和產(chǎn)品研發(fā)的協(xié)同問題。第三也解決了產(chǎn)品、供應(yīng)鏈和交付的商業(yè)協(xié)同問題。這也是當(dāng)時(shí)我們最困惑的幾個(gè)問題。
在過去2年多的時(shí)間里，流程和組織的實(shí)踐給我們帶來了實(shí)際的價(jià)值。
第一，我們把理想ONE做成爆品的能力能夠復(fù)制到所有車型上，無論是理想L9、L8、L7，在推出之后都會(huì)成為一個(gè)爆品，都是其細(xì)分領(lǐng)域里銷量第一的產(chǎn)品。
第二，提升了供應(yīng)和產(chǎn)能爬升的速度。哪怕在疫情狀況下，理想L9、L8都能夠在交付第二個(gè)月實(shí)現(xiàn)交付量過萬，這是一個(gè)非常大的變化。
而第三個(gè)好處是一個(gè)意外收獲，在這樣的流程和組織結(jié)構(gòu)下，我們開始培養(yǎng)出大量有經(jīng)營意識的人。他們不僅僅會(huì)考慮怎樣賺錢，也會(huì)全流程地控制成本，而不是走哪算哪。所以我們能實(shí)現(xiàn)非常健康的毛利率，并且確保在收益和成本上的目標(biāo)與達(dá)成是一致的。
這是我們在過去實(shí)踐中獲得的驗(yàn)證，在此也和所有同行們做一個(gè)分享。作為一個(gè)智能電動(dòng)車企業(yè)，IPD這樣矩陣型組織的流程和管理方式是非常有效的。這不僅僅可以應(yīng)用在最先進(jìn)的IT公司里，同樣也適用于汽車企業(yè)，包括智能電動(dòng)車和傳統(tǒng)汽車。
理想汽車的員工，包含從一級供應(yīng)商來的同事伙伴都非常擁抱這樣的變化。因?yàn)檫@相當(dāng)于讓他們從曾經(jīng)的土路，或者小區(qū)內(nèi)部道路變成了真正在國道，在高速公路上行駛。
我們在做矩陣式組織過程中，經(jīng)歷了五個(gè)階段，在這里和大家做一個(gè)分享。
我認(rèn)為我們是一家互聯(lián)網(wǎng)汽車企業(yè)，和其他人不一樣。所以在第一個(gè)階段時(shí)，我們就像一群井底之蛙，從來不向外看。在這個(gè)階段吃了很多虧，踩了很多坑，但依然堅(jiān)持不向外看。
所以到了第二階段就會(huì)非常痛苦，開始向外看。但那個(gè)階段我們并不明白，為什么這些幾千億、上萬億收入的企業(yè)要做得那么復(fù)雜？他們?yōu)槭裁床煌５厝プ鲎兏?？到底是為什么？所以第二階段哪怕我們出去看了，但是依然看不明白。
而到了第三個(gè)階段開始借助一些咨詢公司的能力，并且在這些優(yōu)秀的咨詢公司里聘請顧問，幫助我們來想清楚為什么在這個(gè)階段要去解決這個(gè)問題，這背后的原因是什么？他們怎么用流程去解決人性的問題，怎么用文化去解決人心的問題。所以在這個(gè)階段我們開始看明白、想清楚了。
到了第四個(gè)階段仍然在繼續(xù)走彎路，經(jīng)常認(rèn)為看明白了就可以自己來實(shí)踐執(zhí)行。但實(shí)際上有一些員工的能力模型是不匹配的，因?yàn)樵诖笃髽I(yè)中，有人修路，有人開車，而我們經(jīng)常讓開車的人來修路，所以在第四個(gè)階段我們也是浪費(fèi)了很多時(shí)間。
直到第五個(gè)階段開始明白，哪些人在哪個(gè)階段是幫助這些企業(yè)來修路的，所以我們請來這樣的人幫助我們規(guī)劃路、修路、運(yùn)營路。如果把我們的組織來做一種類比的話，其實(shí)所有員工都是來開車運(yùn)送價(jià)值的。但是我們能不能修出好的高速公路，并且良好地去運(yùn)行，這決定了價(jià)值的傳輸效率。
04
什么樣的組織適配軟件2.0
實(shí)際上，我們矩陣化組織的變革才剛剛開始，我認(rèn)為至少到2025年才能實(shí)現(xiàn)完整的結(jié)果。因?yàn)榻M織變革不可能是一蹴而就的，甚至它的研發(fā)周期、推廣周期比做產(chǎn)品、做平臺周期長。但同時(shí)我們又面臨了新的挑戰(zhàn)，就是人工智能的大模型軟件2.0到來了。
讓我們?nèi)タ匆豢磧杉以谶@個(gè)領(lǐng)域中做得最好的公司是怎樣做的。
第一個(gè)是特斯拉，目前的人工智能分為兩種學(xué)習(xí)方式，一種是行為學(xué)習(xí)，也就是訓(xùn)練“大”腦，讓“小”腦工作，也就是像自動(dòng)駕駛。另一類是訓(xùn)練“大”腦，讓“大”腦工作，類似OpenAI和ChatGPT。
當(dāng)我們?nèi)肀н@些模型的時(shí)候，發(fā)生了一些巨大的變化。舉個(gè)例子，過去我們一年要做大概1000萬幀的自動(dòng)駕駛圖像的人工標(biāo)定，所以我們請了很多外包公司進(jìn)行標(biāo)定，大概6元到8元錢一張，一年的成本接近一個(gè)億，這僅僅是來做自動(dòng)駕駛方面的圖片標(biāo)定。
但是當(dāng)我們使用軟件2.0的大模型，通過訓(xùn)練的方式進(jìn)行自動(dòng)化標(biāo)定，結(jié)果和效果會(huì)非?？膳?，過去需要用一年做的事情，基本上3個(gè)小時(shí)就能完成，效率是人的1000倍，這個(gè)領(lǐng)域的工作完全不一樣了。
對于員工來說，他們會(huì)感覺用拳頭打架遇到了拿槍的。所以在這樣的狀況下，我們?nèi)绾文軌蜃屲浖?.0和現(xiàn)有人才進(jìn)行融合，為他們提供怎樣的全新工作流程、激勵(lì)機(jī)制，怎么去做選用、任用，這又會(huì)面臨一個(gè)更大的挑戰(zhàn)。
這不僅僅是理想汽車的挑戰(zhàn)，也是所有在汽車行業(yè)耕耘的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家們所遇到的共同的挑戰(zhàn)，希望有機(jī)會(huì)能夠在這個(gè)方面進(jìn)行更多的交流和探索。
